職場上最重要的是要具備符合從業(yè)的基本技能，也就是勝任這份工作的最基本能力，而并沒有什么投機(jī)取巧、歪門左道的捷徑可走。下面是小編為大家收集關(guān)于如何與上級(jí)進(jìn)行溝通，歡迎借鑒參考。

　　案例：

　　我一個(gè)同事在集團(tuán)的一分公司負(fù)責(zé)生產(chǎn)管理。分公司總經(jīng)理對(duì)他做了很大的放權(quán)，但是在具體的管理過程中，老總還是樣樣參與，指指點(diǎn)點(diǎn)，對(duì)他造成很大的困難。所以如何做好與老總之間的有效溝通，成了他目前最大的障礙!請(qǐng)教專家，他該怎么辦呢?

　　我們遇到什么管理或溝通問題時(shí)，都應(yīng)該先做一件事--那就是根據(jù)自己所了解掌握的全部情況，深入分析問題產(chǎn)生的原因，原因包括工作流程設(shè)計(jì)上的，但更要包括當(dāng)事人雙方心理上甚至歷史上的原因，如果不能找到問題產(chǎn)生的根本的真實(shí)而不是表面的原因，試圖只從表面中單純事理上去解決問題，是不可能有效解決問題的。管理和溝通的原則都是換位思維，即需要同時(shí)站在當(dāng)事人雙方的立場上去觀察、分析對(duì)同一件事情、同一個(gè)現(xiàn)象的看法與心理感受，努力去真正理解雙方的觀點(diǎn)、立場、舉動(dòng)和心理感受，這樣才能有機(jī)會(huì)和正確的辦法真正解決目前存在的問題。

　　本案例反映的基本情況是：

　　總經(jīng)理對(duì)一個(gè)部門經(jīng)理授權(quán)很大，但同時(shí)卻又隨時(shí)對(duì)該部門工作參與、指揮。這樣的問題在中國的企業(yè)管理中具有普遍性，解決起來有一定難度。光憑案例提供的情況非常有限，但我仍然可以根據(jù)自己的管理經(jīng)驗(yàn)做出一些深入分析并給予一些基本建議。

　　我估計(jì)在總經(jīng)理方面之所以會(huì)有如此行動(dòng)，不外乎是由于以下四個(gè)方面原因之一或之幾：

　　A、由于某種原因，總經(jīng)理當(dāng)初對(duì)生產(chǎn)部門經(jīng)理的授權(quán)本身就過大

　　不是公司所規(guī)定的正常生產(chǎn)部門經(jīng)理授權(quán)，既然授權(quán)本身就過大，那等于說總經(jīng)理把其中一部分自己應(yīng)該做的事也授予了部門經(jīng)理，但這部分職責(zé)其實(shí)應(yīng)該屬于總經(jīng)理職責(zé)權(quán)力范圍，這部分職權(quán)雖然授下去給了部門經(jīng)理，但其工作責(zé)任在正式匯報(bào)時(shí)其實(shí)應(yīng)該由總經(jīng)理自己來背。由于以上原因，總經(jīng)理必然關(guān)心這一部分職責(zé)的實(shí)施過程和結(jié)果，因此會(huì)時(shí)常來參與或直接指揮，從而給予部門經(jīng)理一個(gè)干預(yù)工作的感覺。

　　B、公司缺乏完善的管理工作流程和生產(chǎn)部門經(jīng)理崗位工作職能界定

　　在中國的很多企業(yè)，事實(shí)上就存在著許多人工作職責(zé)不清晰這樣一種現(xiàn)象。既然總經(jīng)理對(duì)下屬的管理機(jī)制沒有一個(gè)規(guī)范的制度或流程來說明，那經(jīng)驗(yàn)不是很豐富的總經(jīng)理本人其實(shí)有時(shí)也會(huì)很難準(zhǔn)確把握自己工作職責(zé)權(quán)力的范圍，有時(shí)出現(xiàn)代部門經(jīng)理行事的也是有的。另一方面，如果生產(chǎn)部門經(jīng)理崗位職責(zé)缺乏清晰的規(guī)定，就會(huì)會(huì)造成總經(jīng)理和部門經(jīng)理雙方對(duì)部門經(jīng)理應(yīng)該做什么、總經(jīng)理應(yīng)管什么不管什么造成一些甚至較大認(rèn)識(shí)、理解分歧，有時(shí)在總經(jīng)理看來是正常的工作事項(xiàng)，但在部門經(jīng)理看來卻屬于工作干預(yù)。

　　C、有可能是總經(jīng)理本身的管理風(fēng)格所致

　　現(xiàn)實(shí)中有很多總經(jīng)理在某些方面非常優(yōu)秀，但同時(shí)在管理上也會(huì)存在一些毛病。據(jù)我所知，許多基層出身的總經(jīng)理都有愛對(duì)自己管轄的部門事務(wù)隨時(shí)插一手的習(xí)慣。之所以會(huì)如此，是因?yàn)樵S多領(lǐng)導(dǎo)一方面愛好從事一些與人打交道的具體工作，享受工作當(dāng)中能有的樂趣，另一方面是心理上領(lǐng)導(dǎo)權(quán)威及安全感的需要-隨時(shí)參與管理，表明了：我總經(jīng)理是你們領(lǐng)導(dǎo)，所以你們不要試圖架空我;我天天跟你們?cè)谝黄穑�在參與指導(dǎo)你們工作，所以我能夠不脫離基層，不會(huì)因?yàn)椴块T經(jīng)理隔在中間而削弱降低了我與員工的親密感和我在員工當(dāng)中的工作權(quán)威。

　　D、有還可能是生產(chǎn)部門經(jīng)理自以為能力足夠，完全能夠勝任本職管理工作，但總經(jīng)理內(nèi)心深處卻認(rèn)為該部門經(jīng)理經(jīng)驗(yàn)?zāi)芰Σ蛔悖�雖然勝任但卻仍然需要自己的指導(dǎo)支持和幫助

　　這樣的情況也是經(jīng)常有的，就是一個(gè)總經(jīng)理會(huì)把自己比較欣賞或看好的某個(gè)比較有潛力或?qū)ξ犊诘耐�事放上某個(gè)一定職權(quán)的領(lǐng)導(dǎo)、管理崗位，意欲培養(yǎng)培養(yǎng)他，但從客觀上衡量，又發(fā)現(xiàn)這位同事一時(shí)難以完全掌握局面或難以服眾，因此就主動(dòng)經(jīng)常出手幫忙，一方面等于在指導(dǎo)下屬，另一方面其實(shí)也是在向所有員工表示自己支持該部門經(jīng)理工作，試圖在工作能力或領(lǐng)導(dǎo)威信上幫部門經(jīng)理一把。其結(jié)果如果部門經(jīng)理水平不夠，不能正確理解總經(jīng)理意圖，也會(huì)被理解成為總經(jīng)理老是干預(yù)部門經(jīng)理工作，這樣子的結(jié)果是：總經(jīng)理不但沒有幫上部門經(jīng)理，反而造成一些誤會(huì)，拉大雙方心理距離，部門經(jīng)理心里產(chǎn)生積怨，一定時(shí)期之后就會(huì)演變成為矛盾沖突，變成一件壞事情。

　　提問者可以參照分析，自己所說的情況主要屬于哪一種或幾種情形，然后遵照我下面提供的解決方案采取行動(dòng)，即可有效解決以上所提問題：

　　A 類情況部門經(jīng)理需要找個(gè)時(shí)間跟總經(jīng)理坐下來深入溝通一下自己所得到的授權(quán)

　　將自己目前所得管理授權(quán)分成兩大塊，一塊是正常管理授權(quán)，另一塊是加大了的管理授權(quán)，并且與總經(jīng)理達(dá)成以下共識(shí)：在正常授權(quán)范圍內(nèi)，請(qǐng)總經(jīng)理信任部門經(jīng)理的能力，放手讓部門經(jīng)理自己決策、行動(dòng);對(duì)于加大的授權(quán)部分，有兩種辦法，一種是請(qǐng)總經(jīng)理收回，另一種是如果實(shí)際情況確實(shí)需要加大了的這塊授權(quán)，那么建議總經(jīng)理干脆將這一塊授權(quán)也轉(zhuǎn)變?yōu)檎�式授�?quán)，正式納入部門經(jīng)理職責(zé)范圍，從此之后總經(jīng)理就只看結(jié)果，而不要再把它當(dāng)成自己的事情。

　　 B 類情況：由部門經(jīng)理出面

　　以誠懇尊重的態(tài)度真實(shí)客觀地向總經(jīng)理匯報(bào)一下自己的實(shí)際情況和心理感受，然后指出問題癥結(jié)，進(jìn)而建議總經(jīng)理并協(xié)助總經(jīng)理對(duì)自己的部門工作職責(zé)和崗位職責(zé)做一個(gè)清晰的界定即可。如果不是職責(zé)問題還有管理工作流程問題，亦可按照同樣方法妥善處理。

　　C 類情況部門經(jīng)理只有努力適應(yīng)，并且采取以下措施加強(qiáng)與總經(jīng)理的溝通：

　　1)對(duì)總經(jīng)理始終如一的恭敬的工作態(tài)度，尤其在下屬面前和公開場合，帶頭樹立而不是破壞總經(jīng)理的形象和威信，增強(qiáng)總經(jīng)理對(duì)自己的信任感和在自己面前的權(quán)威感;

　　2)干脆順?biāo)�推舟，在所有總�?jīng)理感興趣的重要事務(wù)上，將總經(jīng)理納入項(xiàng)目小組并尊其為項(xiàng)目指導(dǎo)，一方面可讓總經(jīng)理的參與正式化，另一方面也滿足了總經(jīng)理本人的習(xí)慣或控制感、虛榮心;

　　3)養(yǎng)成多向總經(jīng)理請(qǐng)示匯報(bào)的良好工作習(xí)慣，我自己的工作經(jīng)驗(yàn)是：沒有任何領(lǐng)導(dǎo)真正反感勤于向自己匯報(bào)工作的人，因?yàn)檫@一方面表示部門經(jīng)理在心理上尊重領(lǐng)導(dǎo)，另一方面也便于總經(jīng)理隨時(shí)掌握進(jìn)程和公司局面，還有利于總經(jīng)理加深對(duì)自己的了解;

　　4)調(diào)整心理狀態(tài)，真實(shí)的管理世界是多種多樣的，世界上不存在一種的管理，當(dāng)然也不存在一個(gè)的總經(jīng)理，部門經(jīng)理如果能夠認(rèn)識(shí)到這一點(diǎn)，面對(duì)現(xiàn)實(shí)，采取適應(yīng)性工作措施，同時(shí)也就提升了自己本人的管理能力。

　　D 類情況：部門經(jīng)理主動(dòng)與總經(jīng)理溝通，真誠討論自己的能力是否達(dá)到總經(jīng)理期望

　　討論的結(jié)果可能有兩個(gè)：一個(gè)是勝任，是總經(jīng)理原來過慮了，一個(gè)是尚未能完全勝任。對(duì)于勝任者，總經(jīng)理認(rèn)識(shí)到了自己的關(guān)心純屬過敏，自然放手讓部門經(jīng)理工作。對(duì)于尚未完全勝任者，可以有兩種處理方法：一種是干脆請(qǐng)總經(jīng)理兼任自己部門經(jīng)理，自己先做助手協(xié)助，重大事情請(qǐng)示總經(jīng)理，由總經(jīng)理帶著做，其他事情自己決定，這樣學(xué)習(xí)半年一年，等自己完全勝任了，再將自己做事實(shí)扶正;另一種是正視自己能力或威望不足的現(xiàn)實(shí)，以良好的心態(tài)歡迎總經(jīng)理適當(dāng)介入自己的管理工作，并感謝總經(jīng)理的好意和對(duì)自己工作的指導(dǎo)支持，我們相信，如果部門經(jīng)理真的已經(jīng)成長起來了，總經(jīng)理也會(huì)非常欣慰，時(shí)機(jī)成熟總經(jīng)理自然退出，問題也就自然消失了。

　　作為下屬，只有保持與上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)有效的溝通，產(chǎn)生良好的互動(dòng)，方能得到有效的指導(dǎo)與幫助，提高自身工作效率與業(yè)績，另一方面也能在內(nèi)部資源分配中保持良好的敏覺性，為贏得領(lǐng)導(dǎo)合同事賞識(shí)，贏得更多表現(xiàn)合證實(shí)自己能力的機(jī)會(huì)，能讓大家清楚的認(rèn)識(shí)到你的價(jià)值和能力。作為下屬如何有效與領(lǐng)導(dǎo)與上級(jí)進(jìn)行溝通，進(jìn)而有效影響上級(jí)、有效管理上級(jí)?

　 秘笈一、對(duì)上級(jí)的詢問有問必有答，而且清清楚楚；

　　現(xiàn)在，你已經(jīng)按照計(jì)劃開展工作了，那么，你應(yīng)該留意自己工作的進(jìn)度是否和計(jì)劃書一致，無論是提前還是延遲了工期，你都應(yīng)該及時(shí)向你的領(lǐng)導(dǎo)匯報(bào)，讓領(lǐng)導(dǎo)知道你現(xiàn)在在干什么，取得了什么成效，并及時(shí)聽取領(lǐng)導(dǎo)的意見和建議。

　　秘笈二、要真誠地贊揚(yáng)上級(jí)，是背后的贊揚(yáng)；

　　作為下屬，我們一定要充分尊重領(lǐng)導(dǎo)，在各方面維護(hù)領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)威，支持領(lǐng)導(dǎo)的工作，這也是下屬的本份。首先，對(duì)領(lǐng)導(dǎo)工作上要支持、尊重和配合;其次，在生活上要關(guān)心;再次，在難題面前解圍，有時(shí)領(lǐng)導(dǎo)處于矛盾的焦點(diǎn)上，下屬要主動(dòng)出面，勇于接觸矛盾，承擔(dān)責(zé)任，排憂解難。

　　秘笈三、對(duì)自己的業(yè)務(wù)主動(dòng)提出改善計(jì)劃，讓上司進(jìn)步；

　　中國的領(lǐng)導(dǎo)喜歡攬權(quán)，再將權(quán)力自上而下分配。領(lǐng)導(dǎo)不論會(huì)上會(huì)下如何大講對(duì)你的信任，都是假的，都是有前提的：他實(shí)時(shí)知道你在干什么。這樣一則可以隨時(shí)了解工作進(jìn)度，如有偏差，及時(shí)糾正;二則利于控制大局，保證工作按時(shí)按質(zhì)按量完成。中國的領(lǐng)導(dǎo)喜歡被下屬追捧，喜歡有下屬請(qǐng)示，我們就滿足他。

　　秘笈四、經(jīng)常站在上級(jí)的立場看問題；

　　大部分人跨級(jí)溝通時(shí)的障礙一般都來自動(dòng)機(jī)和思考的角度不同。如果下級(jí)能夠設(shè)身處地從上級(jí)的價(jià)值觀、處境、職責(zé)、壓力、背景、經(jīng)歷、個(gè)性等各方面來考慮問題，很多溝通障礙都會(huì)迎仞而解。不要認(rèn)為這僅僅是老生常談。最重要的是，學(xué)會(huì)經(jīng)常同上級(jí)“換位思考”的人往往在不知不覺中不僅提高了自己的溝通效率，而且提升了自己的心理素質(zhì)和管理水平。

　　秘笈五、不忙的時(shí)候要主動(dòng)幫助別人，這一點(diǎn)非常重要!這是中國人最欠缺的!幫助別人其實(shí)就是成就自我；

　　你愿意時(shí)時(shí)刻刻與他們競爭嗎?現(xiàn)在假設(shè)你隨時(shí)都面臨著誰能領(lǐng)先、誰會(huì)落后的問題，而你個(gè)人的價(jià)值就由這個(gè)問題決定;在這種情況下，你必須時(shí)刻保持警惕、永遠(yuǎn)不能放松，更不用說與他們合作了。他們一旦得到機(jī)會(huì)，就會(huì)亮出、給你致命一擊，而且還會(huì)讓你永遠(yuǎn)也忘不了你失敗的事實(shí)。你希望與你共事的人以及其他較為親近的人都像這樣冷酷無情、充滿競爭意識(shí)嗎?

　　秘笈六、毫無怨言地接受任務(wù)；相信上級(jí)和群眾的眼睛是雪亮的，心是慈善的；

　　知名的沃爾瑪商場要招考一名收銀員，幾經(jīng)篩選，最后只剩三位***有幸參加復(fù)試。復(fù)試由老板親自主持，位***剛走進(jìn)老板辦公室，老板便丟了一張百元鈔票給她，并命令她到樓下買包香煙。這位女孩心想，自己還未被正式錄用，老板就頤指氣使地命令她做事，因而感到相當(dāng)不滿，更認(rèn)為老板故意傷害她的自尊心。因此，老板丟出來的錢，她連看都不看，便怒氣沖沖地掉頭離開。她一邊走，一邊還氣呼呼地咒罵：“哼，他憑什么支使我，這份工作不要也罷!”

　 秘笈七、要主動(dòng)報(bào)告，讓上級(jí)對(duì)工作進(jìn)展了如指掌；

　　領(lǐng)導(dǎo)最欣賞的人都是能人，是最有魅力的人，鐵匠行業(yè)有句行話，“打鐵要得本事硬!”，本事是干好本職工作的本領(lǐng)，很多人都容易犯一個(gè)錯(cuò)誤，把***當(dāng)魅力，把知識(shí)當(dāng)能力。本分是一種精神，本分是一種境界。本分就是全力以赴、專注地做一件事情;本分就是幾十年如一日的堅(jiān)持精神;本分就是耐得住寂寞、禁得住喧囂;本分是方法論、是境界;本分到就能在專業(yè)化道路上成為行業(yè)專家和權(quán)威。因?yàn)闊釔圩约旱钠髽I(yè)和崗位，所以才會(huì)本分;因?yàn)橘x予了自己角色的意義和價(jià)值，所以才會(huì)本分;因?yàn)殚L期的本分和對(duì)境界的守望，所以才會(huì)做到。

　　秘笈八、真誠地接受批評(píng)，不犯三次過錯(cuò)；

　　既然犯錯(cuò)誤不可能完全避免，那么，對(duì)待錯(cuò)誤的辦法是：盡早發(fā)現(xiàn)錯(cuò)誤并采取措施減少損失。應(yīng)該盡早發(fā)現(xiàn)錯(cuò)誤，并及時(shí)采取措施減少損失要想在錯(cuò)誤不可避免地到來之時(shí)盡早發(fā)現(xiàn)錯(cuò)誤，并及時(shí)采取措施以減少，首先必須有承認(rèn)錯(cuò)誤的勇氣，坦誠面對(duì)和正視錯(cuò)誤。錯(cuò)誤和失敗一旦成為事實(shí)，最重要的是正視。中華口才網(wǎng)認(rèn)為，不能正視錯(cuò)誤和失敗，會(huì)使錯(cuò)誤越來越嚴(yán)重，失去改正錯(cuò)誤、挽救損失的時(shí)機(jī)，在錯(cuò)誤的道路上越走越遠(yuǎn)，導(dǎo)致無可挽回的敗局。史玉柱已經(jīng)夠大失敗了吧?巨人倒下欠了近3億，但是巨人就是巨人，巨人就是永遠(yuǎn)有辦法站起了!如果沒有承認(rèn)失敗有站起了的機(jī)會(huì)才怪!